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电化公司“四个聚焦”深化“三项机制”改革
作者:冯婷 王磊 | 浏览次数:

“电化公司的问题,表面上看是生产问题,实际上是人力资源的问题。”早在2018年下半年电化公司新一届领导班子上任之初,就指出了这个困扰该公司多年的痼疾。两年以来该公司一直致力于人力资源改革,旨在打破传统的人力资源管理模式,激发企业人效。2020年,该公司按照陕煤集团进一步深化“三项机制”改革的部署,将盘活人力资源,提高企业人效作为重点工作,大力推进。

外取真经,聚焦强基固本

面对“思维固化不想改革,能力不足不敢改革”的弊端,该公司对症下药:一方面寻找专业权威管理机构给员工“补课”“开眼界”, 邀请具有系统管理理论和实务推广运用能力的专业咨询团队手把手教,面对面解决问题,156人次受到不同方式的人力资源相关培训,通过薪酬模式落地指导、人才梳理与团队搭建,使得“数据说话、价值取酬”的分配理念和“用人所长,规避短板;团队搭配,优劣互补;人岗匹配,事半功倍”的用人理念深入人心。另一方面博采众长,深入开展对标学习,各部门、各专业人员从不同角度深入同行企业对标取经,“经书”到手后反复研究讨论,适用的立即优化实施。线上线下培训兼顾实施,校企合作深度融合提升人员素质。93名员工搭乘高职院校“百万全日制扩招”的快车,全面提升学历层次和专业能力,该公司被确定为神木职业技术学院电厂热能动力装置专业教学资源库项目合作单位。陕西省人社厅韩晓琴处长亲自检查指导,对该公司的培训工作给予充分肯定和高度的评价,确定为“神木市职业技能提升行动”工作的样板单位。

此外,岗位员工“一述两清”、“华为式”精益班组长培训、《岗位能力清单》以及《员工能力差距清单》的实施,全面提高岗位人员的履职能力,为精细化管理奠定了基础。

内部发力,聚焦能进能出

打破员工的“铁饭碗”,关键是要建立“能进能出”劳动用工机制。年初该公司对生产机构的劳动定员进行了重新优化,压减劳动定员38人,同时按照人岗匹配的原则进行人员配置,不符合岗位要求的进行再教育、再分配或辞退,目前共交回5人,劝退1人。从2019年底开始,实行自动化减人、机器化代人,1-8月份减员35人,减少人力资源费用112万元。实施劳动合同期满考核工作,约谈考评不合格者,限期整改提升业绩,拒不改正的进行劝退或辞退,目前限期整改1人,劝退1人。实施中层管理人员职务退出机制,已退出5名中层干部,为年轻有为的后备干部提供了广阔的舞台。特殊工种人员提前退休工作被神木煤化工认定为试行单位,目前处于研究阶段。

该公司灵活实施人才引进机制,解决人才短板,通过社会招聘、商调、借调、陕煤集团“万人计划”等途径,引进专业化人才18人(其中校园招聘一本大学生9人),实现用人需求与能力素质匹配、英雄不问出处的进人格局。

打破传统,聚焦能高能低

建立员工收入“能高能低”机制。该公司在生产系统实行以“结果为导向、用数据说话、按效果付费”的ksf激励创效模式,各岗位人员的岗位价值得到体现,生产指标提升效果显著。今年前8个月电石较上年同期增产7.09万吨,发电量同比增加2.15亿度,人均月收入增长378元。该公司相继出台了五项精准激励制度,根据岗位人员的不同贡献进行激励,拉开了工资差距,打破了平均主义,激发了业务骨干干事担责的热情,上半年该公司在疫情中逆势突围,产品产量屡创新高、各项指标稳步提升,仅电石外销创效一项,1-8月份同比增效672万元。

同时,该公司还调整了工资结构,从4月份起停发不合理的书报费、学历补贴等,采用“老人老办法、新人新办法”方式过渡。

挑战陈规,聚焦能上能下

“升职加薪不靠能力和业绩而是拼资历比工龄”,为了解决长期存在的“铁帽子王”和“铁交椅”问题,该公司建立人才、干部“能上能下”的人事制度,出台了《管理人员管理行为考核办法》《工作问责管理制度》《部门工作行为考核办法》等管理制度,进一步加强了部作风建设和业务学习。在“不忘初心,牢记使命”主题教育期间着力整顿干部作风,解决能力不足“不能为”、动力不足“不想为”、担当不足“不敢为”、党性不足“乱作为”现象。通过人才测评、座谈谈心等途径了解与掌握青年员工的职业特长和职业规划,引导其树立正确的岗位价值观。

该公司打通与薪酬体系配套的管理、技术、技能岗位晋升的通道,选聘了13名工段长、9名主管,夯实管理基础,所聘人员一年一聘,对聘期内的工作表现和工作业绩进行动态考评,考评不合格者,不予续聘,打破“铁交椅”。

改革非易事,坚定必能成。改革的落脚点在于增强企业的活力和竞争力,电化公司实施“三项制度”改革敢动真碰硬、敢刀刃向内,既通畅了企业的四经八脉,又增强了企业的内生动力,为企业生产经营持续向好保驾护航。(冯婷 王磊)